Orgullo y desilusión en General Electric Boletín Electrónico Instagram

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Raúl Torrico.- Recientemente salió a la luz la obra escrita de T. Gryta y T. Mann titulada “Lights Out” la cual desglosa la suerte del conglomerado de máximo prestigio en los Estados Unidos denominado General Electric (GE) cuyo monograma puede ser visto en motores de aviones jet, scanners de ultrasonido, reactores nucleares, locomotoras, turbinas, TV, radios, relojes, tostadoras, lavadoras, bombillos.

Los autores en referencia empiezan relatando como GE que en su momento cumbre año 2000 -cuando se retira su figura estrella Jack Welch- tenía un valor aproximado de $ 600.000 millones se convirtió en una empresa con serios problemas dado que también había penetrado con éxito relativo el ámbito de los servicios financieros a través de su filial GE Capital.

GE llegó a ser tan fiable como un bono del tesoro americano y su acción en la bolsa de valores a pagar un dividendo que solo una vez fue recortado durante la gran depresión; la compañía era tan extensa en sus divisiones que si un sector se tambaleaba, otro sector compensaría o sostendría el gran cuerpo de la empresa.

Los primeros signos de dificultades apenas pudieron ser advertidos mientras Jack Welch, el más grande ejecutivo de su generación, llevó a GE a la cúspide.

Justamente, J.Welch fue quién puso fin a la era de vender radios, tv, tostadoras para concentrarse en otros dominios de diversa índole que generaran mayores beneficios incluyendo la compra del RCACorporation (dueño de NBC).

Durante la presidencia de Welch (1980-2000) se realizaron casi 1.000 adquisiciones por monto equivalente a $130.000 millones. Welch se destacó por hacer crecer los servicios financieros conocidos posteriormente como GE Capital la cual aportaba para 1985 el 16% de las ganancias anuales de GE pasando luego a contribuir con más de la mitad de las utilidades del conglomerado. En efecto, las ganancias de GE pasaron de $1.500 millones en 1980 a $ 12.700 millones en el año 2000.

Al llegar el momento de la sucesión, Welch promocionó a Jeff Immelt como su sucesor a partir del 2001.

Un primer signo de alerta de los tiempos difíciles que vendrían fue la empresa ENRON y su implosión por fraude masivo en 2001.Ciertamente, GE no era ENRON pero sí utilizaba algunos artificios poco transparentes y para ello empleó a la empresa Edison Conduit que si bien no se reflejaba en su balance si estaba controlada y garantizada por GECapital. Dicha empresa era utilizada para comprar activos de GECapital a precios superiores al valor en libros y así acrecentar las ganancias. Para ese momento, eso no era una violación contable porque GE no estaba transfiriendo el riesgo de poseer esos activos. Luego del fracaso de ENRON y la reforma contable que tuvo lugar, GE se vió obligada a desmantelar esas operaciones. También los fondos de pensiones de GE fue otra forma de incrementar los ingresos pues GE ponía sus propias acciones en dicho fondo y así esas acciones producían más beneficios para mantener el valor de la acción GE.

A esto se sumó un evento que puede parecer aislado. PIMCO, la más grande inversora en bonos del mundo, puso en duda la honestidad de GE. Bill Gross fundador de esa financiera acusó a GE de falta de transparencia pues en esos días vendió $11.000 millones en deuda comercial y tres días después anunciaba que preparaba la venta de otros $50.000 millones ocasionando pérdidas a los inversores que se apresuraron al primer ofrecimiento.

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Gross también cuestionó que la cía pudiese producir 15% de utilidades todos los años, por tanto, esos beneficios podían no ser reales. Gross añadió que los bonos de GE no estaban suficientemente respaldados por líneas de crédito bancario por lo que GE estaba vendiendo bonos basado exclusivamente en la confianza del mercado.

Estas afirmaciones de Gross fueron un tiro al corazón de GECapital pues la calificadora Moody’s reportó que la deuda por vencer en bonos y papeles comerciales para los próximos 12 meses alcanzaban a $127.000 millones, pero solo el 24% o sea $31.000 millones tenían respaldo de líneas de crédito bancario en consecuencia la acción de GE en Wall Street se derrumbó. No obstante, GE respondió en página completa en el New York Times refutando el análisis de Gross acusándolo de paranoico pero Jeff Immelt entendió que tendría que trabajar muy duro para ser más transparente con los inversores por lo que dividió GECapital en cuatro partes y redujo 10.000 empleos en su primer año.

En 2006 llegó la hora de invertir en nuevos mercados en forma significativa apareciendo entonces el mercado de las hipotecas de segunda clase (subprime) lo que no parecía una decisión difícil de tomar; además, qué daño podía añadir algunas hipotecas subprime a su vastísimo rango de inversiones? Así fue que GECapital para fines del año 2006 alcanzó $565.000 millones en activos financieros.

Immelt no cesaba de buscar mayor rentabilidad por lo que vendió GEPlastics y con ese efectivo recompró acciones de GE e invirtió el resto en negocios de rápido crecimiento.

En cualquier caso, GECapital presentaba dificultades en las diferentes divisiones como sucedió, por ejemplo, con GEEntertaiment con el remake del largometraje “King Kong” que costó $200 millones y no llenó las expectativas pero la gerencia decidió no hacer el debido ajuste “por ahora”.

A pesar de todo, GECapital producía buenos resultados pero siempre fue un problema porque todo era muy complejo, lleno de riesgos y llegó a afectar muchas divisiones de la cía , incluso J. Welch en sus memorias reconoció que carecía del entendimiento cabal de las complejidades de todos los negocios hasta el punto que pidió a su staff que escribiera un manual de finanzas básicas para asegurarse que había comprendido bien los negocios en curso.

En 2007, GE Capital vió venir la tormenta perfecta en el mercado de las hipotecas subprime ; el conglomerado había originado $65.000 millones en hipotecas entre el 2005 y 2007.

En el primer trimestre 2008 el desastre del banco de inversión Bear Stearns , creó mucha volatilidad en el mercado afectando las transacciones que GE solía hacer vendiendo activos en consecuencia la acción de GE se valoró por debajo de $30.

GE técnicamente no es un banco, pero dejaba enanos a los bancos del país. El instrumento financiero llamado Papeles Comerciales eran la sangre que movía a GE. La crisis de las hipotecas 2008 cambió la mirada que el mundo tenía sobre el papel comercial dado que la mayor parte de ellos estaban respaldados por hipotecas de manera que esto se convirtió en un problema existencial.

GE empleó de manera decisiva su influencia en los medios que poseía Universal y CNBC para tranquilizar los inversores ya que GE era una empresa triple A; sin embargo, esto era algo difícil de lograr cuando el cielo se estaba cayendo debido a la crisis de las hipotecas 2008.

En ese momento GE sabía que su centro de negocios - salud, motores de aviones, turbinas eléctricas y medios de comunicación - eran cosas sólidas para el futuro de los Estados Unidos, pero hacía falta ayuda externa. El mercado esperaba que alguien como Warren Buffett brindara estabilidad dado que GE no podía convencer a sus inversores en medio de la crisis de las hipotecas subprime. Buffett compró 3 millones de acciones preferidas de GE generando $300 millones anuales en dividendos. Ciertamente, fue muy oportuno el anuncio de Buffett pues ese mismo día un analista del Deutsche Bank salió con una valoración negativa de GE pero al producirse la noticia de Buffett a mediodía la acción recuperó mucho de su valor.

Cuando Immelt asumió el liderazgo de GE(2001) la acción se cotizaba en $38 y ya para inicios de 2009 se encontraba cerca de $15 y en febrero de ese mismo año estaba en 1 dígito entonces Immelt tomó una decisión que había sido sagrada durante 70 años: no tocar el dividendo. En consecuencia, el 27 de febrero recortó el dividendo del trimestre de 31 centavos a 10 centavos algo que luce extremo, pero fue prudente y pertinente.

También salieron a la luz nuevos problemas con Securities Exchange Commission SEC pues encontraron cuentas engañosas, documentos fuera de la norma, fallas en los controles internos por lo que GE accedió a pagar una multa de $50 millones y la promesa de no reincidir en esas faltas.

Immelt propuso llevar la compañía a un 70%-30% en el futuro, es decir, el 70% provendría de la parte industrial del negocio y solo el 30% de la parte financiera. El camino hacia esto sería la SIMPLIFICACION en virtud de que la empresa llegó a tener hasta 500 estados financieros de sus múltiples actividades.

Mientras tanto, Immelt sentía sobre su cabeza que el precio de la acción a $30 no llegaba. En verdad ya había logrado que GE fuese menos dependiente de GECapital pero todavía requería un golpe maestro para alcanzar un legado parecido al de Jack Welch y para eso encontró que el futuro de las empresas industriales estaba en la programación y computadoras, en consecuencia Immelt arriesgó el pronóstico que GE sería una de lasprimeras 10 compañías en software para el 2020.

Pero para mayo 2017, la acción nuevamente se sumergió por debajo de $30 por lo que la utilidad prometida de $2 por acción pasó a ser solo deseos de forma tal que los inversores estimaron que el primer paso para resolver el asunto GE consistía en despedir a J. Immelt.

Sin la confianza de los inversores y accionistas Immelt aceleró el proceso de sucesión siendo elegido en junio 2017 por votación unánime John Flannery quién manifestó que la situación de la empresa era mala y seguiría mal en el próximo futuro. Muy pronto,Flannery fue conocido por indeciso y sus interminables análisis mientras afirmaba que tomaría años recomponer GE por tanto decidió comenzar recortando el dividendo a la mitad ahorrando así $4,200 millones.

La idea de Flannery era concentrarse en tres divisiones medulares: energía, aviación y salud al tiempo que vendería otras divisiones como la de transporte; también quería deshacerse de los proyectos de gas y petróleo propuestos por Immelt.

Sin embargo, las sorpresas desagradables no paraban. La compañía de seguros que Immelt había decidido vendido en el año 2004 apareció un saldo sin arreglar de $ 6.000 millones para lo que los reguladores exigieron crear reservas.

Todavía algo más nefasto ocurrió para la imagen del conglomerado. Desde 1907, GE había sido parte de las 30 empresas que fijan el índice Dow Jones sin embargo en junio 2018 fue excluída y reemplazada por la cadena de farmacias Walgreens.

Flannery siguió su plan de saneamiento vendiendo la división salud, las acciones de Baker & Hughes, rebajando las deudas y reduciendo la estructura, pero GECapital seguía sin resolverse.

La junta directiva pensó que ya era suficiente de Flannery aunque éste pensó que luego de 16 años con Immelt, él tendría tiempo para cambiar el curso de los acontecimientos pero ya había perdido todo respaldo y fue despedido después de solo 14 meses en la cabeza de GE.

Inmediatamente, Larry Culp de 55 años fue designado para llevar adelante GE.A pesar de todo, Culp no actúo muy diferente a Flannery y siguió desmantelando el conglomerado.

En el 2020 , el coronavirus golpeó con fuerza la fuente estable de ingresos en la que Larry Culp había confiado: el negocio de los motores de aviones jet pues GECapital alquilaba más de 1.000 aviones a aerolíneas que repentinamente se vieron sin trabajo.

La empresa ha seguido enfrentando problemas y procurando ganancias al mismo tiempo que lucha por un nuevo amanecer.