La contracara de Falabella: cómo crece la mexicana Coppel con su modelo de tiendas por departamentos

La contracara de Falabella: cómo crece la mexicana Coppel con su modelo de tiendas por departamentos

Son pocas las empresas que diseñan su estrategia de negocios enfocada en los consumidores de la base de la pirámide. Se trata del sector de la sociedad que tiene menos recursos y que en la mayoría de los casos no está bancarizado. Una de las compañías que apostó por este segmento es Coppel, la tienda departamental mexicana, que llegó al país hace 11 años, ya cuenta con 24 locales repartidos casi la totalidad en el conurbano bonaerense y crece con un modelo comercial -la tienda por departamentos- que nunca terminó de imponer la chilena Falabella.La contracara de Falabella: cómo crece la mexicana Coppel con su modelo de tiendas por departamentos La contracara de Falabella: cómo crece la mexicana Coppel con su modelo de tiendas por departamentos

“La empresa tiene una trayectoria de más de 80 años en México y desde que la fundó Enrique Coppel Tamayo siempre estuvo enfocada en darle crédito a sus clientes. Ahora seguimos haciéndolo, le damos préstamos a un segmento de la población que normalmente no tiene acceso al crédito bancario. Trabajamos con la base de la pirámide, con el mercado popular. Es una forma de darle integración financiera a la población. Venimos a cubrir un nicho que en la Argentina está bastante desatendido, por eso nos fue bien”, dice sin vueltas Julián Magariños, el CEO de Coppel Argentina desde 2018.

El arribo de la compañía en 2010 coincidió con la salida del país de C&A, la empresa neerlandesa que también apostó por los consumidores de la base de la pirámide, pero no le fue bien. “Nuestras primeras dos tiendas y el primer centro de distribución justamente eran exlocales de C&A. No sé por qué a ellos les fue mal, pero es un negocio en el cual hay que conocer mucho al cliente y al país. Por eso Coppel hizo algo diferente: se llevó a 60 ejecutivos argentinos a México durante al menos un año para que aprendan y luego regresen al país para hacer lo mismo que hace Coppel allá; no trajo ejecutivos mexicanos a hacer el trabajo en la Argentina”, cuenta Magariños, que está hace 13 años en la compañía, donde ingresó como gerente de sistemas.

Al mismo tiempo que Coppel apostaba por el país, lo hacía también en Brasil. Pero allá abrieron cuatro tiendas y luego las tuvieron que cerrar, mientras que en la Argentina se expandieron en todo el conurbano bonaerense.

“Coppel también se había llevado 60 brasileños para entrenarlos. Pero en Brasil, el segmento es mucho más competitivo. El público brasileño es difícil y entonces es complicado que triunfe una empresa no local de este estilo. Costaba mucho colocar los créditos, porque estaba muy saturado el segmento”, indica.

La mitad de las ventas que realiza Coppel en el país son a través del mismo crédito que otorga la compañía. “No todo el mundo tiene el know how para operar en este segmento de la población. Es una operación que no es normal y no podés trabajar de la misma manera que se hace con el sector ABC1. A nuestros clientes los visitamos en su domicilio una vez al mes si no están atrasados con los pagos y dos veces al mes si lo están, para entregarles su estado de cuenta y para invitarlos a pasar por las tiendas a pagar los abonos. Hay un equipo de 150 asesores de crédito en la calle que visitan al cliente”, explica Magariños.

En los últimos 10 años, ya entregaron 1,5 millones de tarjetas Coppel, a un ritmo de alrededor de 10.000 tarjetas por mes. Actualmente tienen 360.000 créditos activos con clientes que tienen saldo.

La contracara de Falabella: cómo crece la mexicana Coppel con su modelo de tiendas por departamentos

Con relación al incremento de la morosidad durante la pandemia, Magariños niega que haya aumentado. “Tenemos un cliente al que nadie le daba crédito y mantenemos una relación de confianza. El préstamo de la empresa es casi una de las pocas maneras que tienen nuestros clientes de acceder a los bienes. Es un público que ha honrado sus compromisos y no hubo una seria afectación en la morosidad. Cuando estuvo la etapa fuerte de la cuarentena, no otorgamos tantos créditos hasta ver cómo avanzaba. Ahora estamos en los niveles de otorgamiento habituales de 10.000 tarjetas por mes”, indica.

El monto del crédito depende de cada cliente, no hay un estándar universal, sino que toma en cuenta variables como los ingresos que declaran y sobre todo el historial crediticio con la empresa, su puntualidad de pago y la cantidad de compras que hacen. “Los créditos son bien a medida. Nuestros clientes tienen muchas veces ingresos informales. Para aquellos que han cumplido con nosotros y tenemos su historial crediticio, les damos además créditos en efectivo. El máximo que prestamos son $80.000”, dice Magariños. El segmento de los préstamos personales representa un 15% de los ingresos de la compañía.

A la caza de nuevos sectores

Como la mayoría de las empresas, la pandemia aceleró un proceso que Coppel tenía en mente: el de las ventas online. Hasta marzo de 2020, la compañía no contaba con este punto de venta disponible y de un día para el otro tuvo que poner en marcha la página web para seguir operando. Más de un año después, este nuevo canal trajo una oportunidad nueva a la empresa: captar nuevos consumidores en todo el país y con mayor poder adquisitivo.

Antes de la pandemia, el 70% de las ventas que hacía Coppel era a través del mismo crédito que daba la compañía. Hoy, con el crecimiento forzoso del e-commerce, las ventas a consumidores bancarizados o que pagan en efectivo subieron del 30% del total a la mitad.

“Como a todos los comercios, el cierre fuerte de la cuarentena nos afectó muchísimos las ventas, pero esa coyuntura nos ayudó a darle mucha celeridad al desarrollo del e-commerce y potenciar todo el sistema de omnicanalidad que tenemos. Si bien todavía no podemos vender con crédito Coppel directo por la web, creemos que antes de fin de año vamos a habilitarlo. Por lo pronto, todas las ventas que hacemos online son a clientes bancarios y eso nos ayuda a agrandar nuestra participación, que se ve reflejado también en las tiendas. Históricamente vendíamos un 70% a través de crédito Coppel y el 30% restante a clientes bancarios o al contado; hoy estamos 50 y 50%”, dice el CEO.

Con la salida de Falabella de la Argentina, la empresa mexicana quedó como única representante de las tiendas departamentales que ofrecen desde muebles y electrónica, hasta calzado e indumentaria. “Con respecto a las ventas, el impacto en la pandemia lo sentimos más en calzado e indumentaria que en electro, pero este año, ya con el regreso de la escolaridad al menos de manera parcial, hemos notado mejoras sustanciales”, señala.

El desarrollo del e-commerce, que por ahora representa solo el 7% de las ventas, le permitió a la compañía expandir su alcance geográfico y cobrar más visibilidad. “Estamos invirtiendo mucho en publicidad y la gente nos está conociendo más. En los últimos tres años empezamos a levantar el perfil, y en el último tiempo estamos yendo más fuerte, desde el momento que abrimos el e-commerce, porque nos da un alcance nacional y la publicidad empieza a ser más efectiva”, dice. Es común ver últimamente el logo azul y amarillo en las publicidades del entretiempo de los partidos de fútbol.

“Tenemos 24 tiendas, donde solo dos están en la Ciudad de Buenos Aires, una en Junín, y las otras 21 están repartidas en el conurbano bonaerense. Los clientes estaban concentrados en GBA, por eso antes una publicidad tan masiva no tenía tanto efecto, ya que en el interior no teníamos presencia. Ahora que tenemos el e-commerce, tenemos una presencia nacional y podemos vender en cualquier lado”, explica.

Para eficientizar costos logísticos, la compañía ofrece artículos exclusivos en la web, que generan que el ticket promedio de venta sea más alto que en las tiendas (además de que solo pueden comprar por ahora en este canal los clientes bancarizados o que pagan al contado).

“Los artículos que históricamente no nos han funcionado muy bien en las tiendas, sí lo tenemos en la página y nos permite vendérselo al cliente que va directo a buscarlo. Esto nos hace además más eficiente la operación logística, porque no tenemos que movilizar tanto dinero en inventario. Los artículos que tienen muchísima salida los tenemos en todas las tiendas, y los demás son exclusivos de la web”, explica.

Próximos objetivos

Coppel nació en México y solo se expandió de manera internacional a la Argentina, luego del intento fallido en Brasil. Margariños niega que haya habido interés en comprar las tiendas de Garbarino, como surgió el rumor en el mercado, y señala que la idea es seguir creciendo en el país, pero que primero esperarán a ver “cómo se desenvuelven las variables macroeconómicas”.

“Logramos hacer rentabilizar la operación y confiamos que, cuando se estabilicen las variables macroeconómicas, vamos a continuar con esta expansión. Todo ese tipo de controles cambiarios afectan la operación de Coppel y de cualquier compañía. Por el momento no hemos necesitado girar ganancias el exterior, y esperamos y confiamos en que las condiciones macro mejoren para que se puedan flexibilizar dichas restricciones”, indicó.

Una de las razones que esgrimió Falabella al irse del país fue la restricción a las importaciones. En Coppel dijeron que solo el 15% de su participación son en productos importados de forma directa. “Tenemos una relación excelente con los proveedores y hemos logrado sorteamos juntos los momentos más complicados de abastecimiento, que fueron varios en la historia de la Argentina en estos 10 años”, explicó Margariños.

La empresa tiene 1300 empleados y factura $1000 millones por mes entre los tres negocios: electro y muebles, calzado e indumentaria, y préstamos personales. “Hicimos una gestión muy eficiente de nuestra caja durante la pandemia, restringimos al máximo los gastos y eso nos permitió rentabilizar la operación”, dice el ejecutivo.

“Como todas las empresas startups los primeros años trabajan a pérdida. En Coppel sucedió lo mismo, pero cambiamos, argentinizamos mucho la manera de operar durante los últimos cuatro años y logramos hacer muy eficientes y productiva la operación. Eso les dio a nuestros accionistas la garantía de que podían seguir en la Argentina. Ahora somos la única tienda departamental en el país que ofrece todos los productos, desde indumentaria, calzado, electrodomésticos, muebles y todo lo que necesitan nuestros clientes para su hogar y para mejorar su vida”, concluye Magariños.